اهمیت مدیریت راهبردی

با گنجاندن تفکر استراتژیک روزمره در روال کار و زندگی در پیش‌بینی و استفاده از فرصت‌ها، مهارت بیشتری خواهید داشت.

اولویت‌بندی راهبردهای مدیریت دانش در فعالیت‌های فراگیر مبتنی بر مشارکت داوطلبانه (موردپژوهی راهیان نور)

هدف: هدف اصلی پژوهش حاضر، رتبه‌بندی استراتژی‌های مدیریت دانش و هم‌چنین تعیین وضعیت شاخص‌های تصمیم‌گیری مربوط به راهبردها در فعّالیّت‌های مبتنی بر همیاری داوطلبانه می‌باشد و تشکیلات مرتبط با مقوله گردشگری جنگ در کشور (اردوهای راهیان نور) به عنوان مورد مطالعۀ پژوهش انتخاب شده است.

روش: به منظور اولویت‌بندی استراتژی‌های مورد بررسی در این پژوهش از رویکرد فرآیند تحلیل شبکه‌ای استفاده شده است. این روش یکی از رویکردهای معتبر برای حلّ مسائل تصمیم‌گیری چندمعیاره و رتبه‌بندی گزینه‌ها -از جمله اولویت‌بندی استراتژیک- می‌باشد. در اکثر موارد تصمیم‌گیری‌ها هنگامی مورد رضایت تصمیم‌گیرنده است که براساس چندین معیار مورد بررسی قرار گرفته باشد. این امر به ویژه برای مدیران راهبردی اهمیّت دوچندانی دارد. معیارها ممکن است کمی یا کیفی باشند. در روش‌های تصمیم‌گیری چندمعیاره به جای استفاده از یک معیار سنجش بهینگی از چند معیار سنجش استفاده می‌شود. مبنای مطالعه، استراتژی‌های مدل مارپیچ دانش و تکنیک مورد استفاده فرایند تحلیل شبکه‌ای بوده است. فرایند تحلیل شبکه‌ای، روش جامعی را برای تصمیم‌گیری دقیق با استفاده از اطّلاعات تجربی و یا قضاوت‌های تصمیم‌گیرندگان در اختیار قرار می‌دهد و با فراهم کردن ساختاری برای سازماندهی معیارهای متفاوت و ارزیابی اهمیت و ارجحیت هر یک از آن‌ها نسبت به گزینه‌ها، فرایند تصمیم‌گیری را تسهیل می‌نماید.

یافته‌ها: با استفاده از چارچوب راهبرد مدیریت دانش بارنز و میلتون، برای 4 معیار افراد، فرایند، فنّاوری و حکم‌روایی، 20 زیرمعیار شناسایی شده و بعد از تشکیل شبکه وابستگی معیارها و زیرمعیارها و اخذ نظرات خبرگان، راهبردهای مدیریت دانش امتیازدهی و رتبه‌بندی شده‌اند.

نتیجه‌گیری: یافته‌ها نشان می‌دهد به دلیل ماهیت مشارکتی راهیان نور، راهبرد «اجتماعی‌سازی» دارای بالاترین اولویت برای این مجموعه است و توصیه می‌شود پس از آن به ترتیب راهبردهای «ترکیب»، «درونی‌سازی» و «بیرونی‌سازی» مورد توجّه قرار گیرند.

کلیدواژه‌ها

• راهبرد مدیریت دانش
• مارپیچ دانش
• فعالیت‌های مشارکتی
• راهیان نور
• فرایند تحلیل شبکه‌ای

موضوعات

عنوان مقاله [English]

Prioritizing Knowledge Management Strategies in Voluntary Participation- Based Activities (Case Study of Rahian-e Noor)

نویسندگان [English]

• Mohammad Mehdi Mohtadi 1
• Mohammad Milad Ahmadi 2

1 Assistant Professor, Department of Organizational Transformation and Excellence, Faculty of Management and Strategic Planning, Imam Hossein University, Tehran, Iran

2 Ph.D. Student in Systems Management, Faculty of Management and Strategic Planning, Imam Hossein University, Tehran, Iran

چکیده [English]

Purpose: The main purpose of this study is to identify and rank knowledge management strategies as well as to determine the status of decision-making indicators related to strategies in voluntary- based organizations and organizations related to war-zone tourism in the country (Rahian-e Noor camps) have been selected as the subject of research.

Methodology: In order to prioritize the strategies studied in this research, the network analysis process approach has been used. This method is one of the valid approaches to solving multi-criteria decision-making problems and ranking options - including strategic prioritization. In most cases, decisions are made when the decision-maker is satisfied based on several criteria. This is doubly important, especially for strategic managers. Criteria may be quantitative or qualitative. In multi-criteria decision-making methods, instead of using one measure of optimality, several criteria are used. The study is based on the knowledge spiral model strategies, and the method used is the Network Analysis Process. The network analysis process provides a comprehensive approach to accurate decision-making using empirical information or decision-makers' judgments, and facilitates the decision-making process by providing a structure for organizing different criteria and assessing the importance and preference of each option.

Findings: Using Barnes & Milton's اهمیت مدیریت راهبردی knowledge management strategy framework, 20 sub-criteria were identified for 4 criteria of People, Process, Technology and Governance, and after forming a network of criteria and sub-criteria and collecting expert opinions, knowledge management strategies were scored and ranked.

Conclusion: Knowledge management strategy determines the path to achieving the organization's knowledge goals. The main purpose of designing and implementing a knowledge management strategy is to put knowledge management into practice throughout the organization. The findings show that due to the participatory nature of the Rahian-e Noor, the "Socialization" strategy has the highest priority for this institution and it is recommended that the "Combination", "Internalization" and "Externalization" strategies be considered after that, respectively.

تفکر راهبردی / اهمیت و اجزای تفکر راهبردی و نحوه تقویت آن

تفکر راهبردی یک فرایند عمدی و منطقی است که بر تجزیه‌وتحلیل عوامل و متغیرهای مهم تمرکز می‌کند و بر موفقیت بلندمدت یک کسب و کار، تیم یا فرد تأثیر می‌گذارد.

تفکر راهبردی شامل پیش‌بینی دقیق و عمدی تهدیدها و آسیب‌پذیری‌ها برای محافظت در برابر آن‌ها و فرصت‌هایی برای پیگیری است. در نهایت تفکر و تجزیه‌وتحلیل استراتژیک منجر به مجموعه‌ای روشن از اهداف، برنامه‌ها و ایده‌های جدید می‌شود که برای بقا و شکوفایی در محیط رقابتی و متغیر لازم است. این نوع تفکر باید واقعیت‌های اقتصادی، نیروهای بازار و منابع موجود را در نظر بگیرد.

تفکر استراتژیک مستلزم تحقیق، تفکر تحلیلی، نوآوری، مهارت حل مسئله، مهارت‌های ارتباطی و مهارت‌های رهبری و قاطعیت است.

چرا تفکر راهبردی مهم است؟

چشم‌انداز رقابتی می‌تواند به‌سرعت برای هر سازمانی تغییر کند. روندهای جدید ممکن است به‌سرعت ظاهر شوند و شما را ملزم کنند که از آنها بهره ببرید یا عقب بیفتید.

با گنجاندن تفکر استراتژیک روزمره در روال کار و زندگی در پیش‌بینی و استفاده از فرصت‌ها، مهارت بیشتری خواهید داشت.

در سطح فردی، تفکر راهبردی به شما این امکان را می‌دهد که سهم بیشتری در نقش خود داشته باشید، برای سازمان خود ضروری‌تر شوید و ثابت کنید که آماده کنترل منابع بیشتر هستید.

تفکر استراتژیک در تجارت چیست؟

در طول فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک سالانه یک سازمان، رهبران اغلب داده‌ها و ایده‌های خارجی و داخلی را برای توسعه هدف استراتژیک خود و ایجاد روایت استراتژیک، جمع‌آوری، تجزیه‌وتحلیل و ترکیب می‌کنند. این سند شرکت را برای یک دوره زمانی معین به آینده راهنمایی می‌کند. سپس رهبران اقدامات خاصی را انتخاب می‌کنند و برنامه‌ریزی می‌کنند که این ابتکارات استراتژیک را به انجام برساند.

همچنین مشاغل باید در طول سال زمانی را برای تفکر استراتژیک و بررسی، برنامه‌ریزی کنند. تیم‌های رهبری باید به طور دوره‌ای ابتکارات استراتژیک خود را برای اطمینان از اجرا شدن، بررسی و تداوم تلاش در سراسر سازمان مورد بررسی قرار دهند.

تفکر راهبردی در رهبری چیست؟

رهبران کسب‌وکار و ذی‌نفعان از تفکر و تجزیه‌وتحلیل استراتژیک برای تصمیم‌گیری در مورد ترکیب محصول خود، رقابت در چه زمینه‌ای (یا رقابت نکردن) و منابع محدود مانند زمان، کارکنان و سرمایه استفاده می‌کنند. آن‌ها باید تصمیم بگیرند که چگونه بهترین ساختار را برای ثبت‌نام دیگران، برای دستیابی به اهداف مهم و اجتناب از قراردادن منابع در معرض خطر ازدست‌دادن غیرضروری، قرار دهند.

اجزای تفکر راهبردی چه چیزهایی هستند؟

اگر بر روی استراتژی شرکت خود کار می‌کنید، باید درگیر تجزیه‌وتحلیل، حل مشکلات، تصمیم‌گیری و رهبری تغییرات باشید.

به هنگام ایجاد برنامه راهبردی، موارد زیر را تجزیه‌وتحلیل کنید:

• فرصت‌های تجاری و آسیب‌پذیری‌ها
• امکان‌پذیری هر ایده یا ریسکی
• هزینه‌های مربوط به هر حرکت موردنظر شما
• احتمال اینکه تاکتیک‌های مختلف مؤثر باشد.
• روش‌های همسویی اهداف با برنامه کلی
• تأثیرات رقبا، تأمین‌کنندگان، مشتریان و جایگزین‌های جدید که ممکن است بر برنامه‌های استراتژیک شما داشته باشد.

با کشف موانع در طول برنامه‌ریزی، مشکلات را با موارد زیر حل می‌کنید:

• جمع‌آوری اطلاعات مربوط به مشکل
• تعریف کردن واضح مشکل از نقطه نظر استراتژیک
• ایده‌پردازی راه‌حل‌های ممکن
• تصور چالش‌های بیشتر و چگونگی غلبه بر آن‌ها
• واگذاری تکالیف بخش‌های مختلف این استراتژی به همکاران اصلی

تفکر استراتژیک نیازمند چابکی و قاطعیت در انتخاب طرح و پایبندی به آن است. بااین‌حال، شما باید از فرصت‌های جدید و امیدوارکننده‌تر آگاه باشید. این یک عمل متعادل‌کننده بین ثبات و انعطاف‌پذیری است.

شما و تیم‌تان باید:

• اطمینان حاصل کنید که تصمیمات با تحقیق کامل و آگاهانه هستند.
• اهداف و معیارهای همراه را انتخاب کنید.
• اهداف را اولویت‌بندی کنید.
• یک فرایند استاندارد تصمیم‌گیری را دنبال کنید.
• در صورت لزوم اجماع ایجاد کنید.

در طول برنامه‌ریزی استراتژیک، شما باید ایده‌ها را به کارکنان خود منتقل کرده و از آن‌ها بازخورد بگیرید. سپس از کانال‌های مؤثر استفاده خواهید کرد تا چشم‌انداز قانع‌کننده‌ای از برنامه کامل شده را به همه کارکنان منتقل کرده و آنها را بر مشارکت خود در برنامه متمرکز نگه دارید.

مهارت‌های تفکر راهبردی چه چیزهای هستند؟

مهارت‌های تفکر استراتژیک هر مهارتی است که شما را قادر می‌سازد از تفکر انتقادی برای حل مشکلات پیچیده و برنامه‌ریزی برای آینده استفاده کنید. این مهارت‌ها برای دستیابی به اهداف تجاری، غلبه بر موانع و رفع چالش‌ها ضروری است – به‌ویژه اگر برای دستیابی به آنها هفته‌ها، ماه‌ها یا حتی سال‌ها طول بکشد.

مهارت‌های تفکر راهبردی شامل موارد زیر است:

• مهارت‌های تحلیلی: برای تدوین استراتژی‌ای که به سازمان شما کمک می‌کند تا به اهداف خود برسد، باید بتوانید انواع ورودی‌ها را تحلیل کنید – از صورت‌های مالی و KPISها ، تا شرایط بازار، روندهای تجاری نوظهور و تخصیص منابع داخلی. این تجزیه‌وتحلیل اولیه برای ایجاد یک استراتژی مطابق با واقعیت کنونی پیشروی سازمان شما بسیار مهم است.
• مهارت‌های ارتباطی: ایجاد یک استراتژی برای شرکت شما، صرف‌نظر از اندازه آن، به مهارت‌های ارتباطی قوی نیاز دارد. توانایی برقراری ارتباط با ایده‌های پیچیده، همکاری با ذی‌نفعان داخلی و خارجی، ایجاد اجماع و اطمینان از همسویی همه افراد و تلاش برای دستیابی به اهداف مشترک، همگی در تفکر استراتژیک نقش دارند.
• مهارت حل مسئله: برنامه‌ریزی اهمیت مدیریت راهبردی استراتژیک اغلب برای حل مشکلات یا رفع چالش‌ها، مانند اهداف مالی ازدست‌رفته، گردشکار ناکارآمد، یا یک رقیب نوظهور استفاده می‌شود. پیاده‌سازی استراتژی‌ای که چالش اصلی شما را برطرف کند، مستلزم آن است که ابتدا مشکل و راه‌حل‌های بالقوه آن را درک کنید. از آنجا، می‌توانید یک استراتژی ایجاد کنید اهمیت مدیریت راهبردی که آن را حل کند.
• مهارت‌های برنامه‌ریزی و مدیریت: استراتژی فقط در مورد راه‌حل نیست بلکه شامل پیاده‌سازی نیز می‌شود. پس از تجزیه‌وتحلیل داده‌ها، مشکل درک می‌شود و راه حلی مشخص می‌شود، شما نیاز به برنامه‌ریزی و مهارت‌های مدیریت قوی دارید تا همه چیز را در کنار هم قرار دهید.

چگونه مهارت های تفکر راهبردی را تقویت کنیم؟

۱) سؤالات استراتژیک بپرسید

پرسیدن سؤالات خوب برای کشف گزینه‌ها و برنامه‌های بهتر را بیاموزید – سؤالاتی مانند “آیا این ایده از منبع معتبری است؟” و “آیا این ایده منطقی است؟”.

اگر می‌خواهید مهارت‌های تفکر استراتژیک خود را ارتقا دهید، یکی از ساده‌ترین کارهایی که می‌توانید انجام دهید این است که سؤالات استراتژیک‌تری بپرسید. انجام این کار به شما امکان می‌دهد مهارت‌های برنامه‌ریزی خود را به کار بگیرید، در تشخیص فرصت‌ها مهارت پیدا کنید و ذهنیت استراتژیک‌تری را توسعه دهید که می‌توانید در طول حرفه خود از آن استفاده کنید.

باتوجه‌به دوره آنلاین استراتژی اخلال در مدرسه تجارت هاروارد، سؤالات استراتژیک می‌تواند مربوط به یک چالش، فرصت یا ابهام باشد که شما در موقعیت فعلی خود چه شخصی چه حرفه‌ای، با آن روبرو هستید. آنها ممکن است به‌عنوان‌مثال، به راه‌اندازی یک کسب‌وکار یا محصول جدید، زمین زدن رقیب، یا سازماندهی سازمان شما برای نوآوری مربوط شوند.

همچنین مهم است که سؤالات شما مربوط به نقش و مسئولیت‌های شما باشد تا بتوانید به آنها عمل کنید.

برخی از نمونه سؤالات راهبردی که ممکن است بپرسید عبارتند از:

• چگونه می‌توانیم موقعیت استراتژیک خود را برای ورود به بازار جدید تعیین کنیم؟
• جهت رشد هر یک از محصولات یا خدمات ما چیست؟
• رشد سازمان در پنج سال آینده از کجا ناشی خواهد شد و چگونه با رشد تاریخی آن مقایسه می‌شود؟
• سازمان چگونه باید به تهدید ارائه شده توسط رقبای بالقوه مخل واکنش نشان دهد؟

۲) مشاهده کنید و بازتاب دهید

علاوه بر طرح سؤالات استراتژیک، باید به آن‌ها ماهرانه پاسخ داده و بپردازید. یکی از مؤثرترین روش‌های دستیابی به این هدف، مشاهده و تأمل در وضعیت کنونی است، اطمینان از اینکه هر استراتژی که تصور می‌کنید بر اساس واقعیت است.

به‌عنوان‌مثال، تصور کنید که مشاغلی که در آن کار می‌کنید سهم بازار یکی از محصولات خود را در بین مشتریان سنتی خود ازدست‌داده است. درعین‌حال، سهم بازار را از یک پایگاه کاملاً جدید مشتری به دست آورده است. به‌راحتی می‌توان تصور کرد که چرا ممکن است این اتفاق بیفتد، اما انجام این کار می‌تواند شما را در مسیر بحرانی در برهه حساس از وجود سازمان شما قرار دهد.

به‌جای پیروی کورکورانه از یک فرض، تا آنجا که ممکن است اطلاعات بیشتری را جمع‌آوری کنید تا هنگام تدوین استراتژی خود از آن استفاده کنید.

به‌عنوان‌مثال، این ممکن است شامل انجام مصاحبه‌های کاربران با مشتریان جدید برای شناسایی مشاغل مختلفی باشد که آنها محصول شما را برای انجام آن اجاره می‌کنند.

درک اینکه چرا مشتریان جدید به محصول شما جذب می‌شوند می‌تواند شما را قادر سازد تا استراتژی بازاریابی و توسعه محصول خود را برای پذیرش بهتر نیازهای آنها تنظیم کنید.

۳) ایده‌های مخالف را در نظر بگیرید

پس از اتخاذ استراتژی‌ای که بتواند به سازمان شما در رسیدن به اهدافش کمک کند، مفروضات خود را زیر سؤال ببرید و فرضیه خود را از طریق آزمایش دقیق قرار دهید. با انجام این کار، می‌توانید اطمینان حاصل کنید که از احتمال دیگری غافل نمی‌شوید.

برای توسعه این مهارت، عادت داشته باشید هر زمان که می‌خواهید یک ادعا را مطرح کنید، از خود سؤال کنید. آیا باید دیدگاه متفاوتی را در نظر بگیرید؟ آیا احتمال دیگری وجود دارد که ممکن است از آن غافل شده باشید؟

۴) زمانی را برای تأمل و برنامه‌ریزی برای آینده، شناسایی روندها، اولویت‌بندی وظایف و تعیین محل تخصیص منابع اختصاص دهید.

۵) تعصبات خود را آشکار کنید تا بتوانید در مورد استراتژی واضح‌تر فکر کنید.

۶) برای کسب اطلاعات باکیفیت بالاتر که می‌توانید در تفکر استراتژیک خود استفاده کنید، به متخصصان موضوعی و رهبران نظر در سازمان خود گوش دهید.

۷) همه پیامدهای استراتژی‌ها و جهت‌های مختلف را کشف کنید.

تفکر راهبردی در مقایسه با برنامه‌ریزی راهبردی

از نظر گراتز، تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک “فرایندهای فکری متمایز، اما مرتبط و مکمل” هستند که باید یکدیگر را برای مدیریت استراتژیک مؤثر حفظ و پشتیبانی کنند. مدل گراتز معتقد است که نقش تفکر استراتژیک “جستجوی نوآوری و تصور آینده‌های جدید و بسیار متفاوت است که ممکن است شرکت را وادار به تعریف مجدد استراتژی‌های اصلی و حتی صنعت خود کند”.

نقش برنامه‌ریزی استراتژیک “تحقق و حمایت از استراتژی‌های توسعه‌یافته از طریق فرایند تفکر استراتژیک و ادغام مجدد آنها در تجارت” است.

هنری مینتزبرگ در سال ۱۹۹۴ نوشت که تفکر استراتژیک بیشتر در مورد سنتز یعنی اتصال نقاط است تا تجزیه‌وتحلیل یعنی یافتن نقاط. این درباره “ثبت آنچه مدیر از همه منابع می‌آموزد (هم بینش نرم از تجربیات شخصی خود و هم تجربیات دیگران در سراسر سازمان و داده‌های سخت از تحقیقات بازار و موارد مشابه) و سپس ترکیب این یادگیری در یک چشم‌انداز است. مسیری که تجارت باید دنبال کند.”

مینتزبرگ استدلال کرد که تفکر استراتژیک نمی‌تواند سیستماتیک شود و بخش مهمی از تشکیل استراتژی است، برخلاف تمرینات برنامه‌ریزی استراتژیک.

از نظر وی، برنامه‌ریزی استراتژیک در حین شکل‌گیری استراتژی یا فعالیت تفکر استراتژیک اتفاق می‌افتد، با ارائه ورودی‌هایی که استراتژیست باید در نظر بگیرد و ارائه برنامه‌هایی برای کنترل اجرای استراتژی پس از شکل‌گیری آن.

به گفته ژان لیدتکا، تفکر راهبردی با برنامه‌ریزی راهبردی در ابعاد مدیریت استراتژیک زیر متفاوت است:

· چشم‌انداز آینده

تفکر استراتژیک: فقط می‌توان شکل آینده را پیش‌بینی کرد.

برنامه‌ریزی استراتژیک: آینده‌ای که با جزئیات قابل‌پیش‌بینی و مشخص است.

· تدوین و پیاده‌سازی استراتژیک

تفکر استراتژیک: تدوین و اجرا بیش از آنکه متوالی و گسسته باشد تعاملی هستند.

برنامه‌ریزی استراتژیک: می‌توان نقش‌های تدوین و پیاده‌سازی را به طور دقیق تقسیم کرد.

· نقش مدیریتی در تدوین استراتژی

تفکر استراتژیک: مدیران سطوح پایین‌تر در ایجاد استراتژی و همچنین از عرض جغرافیایی بیشتری برای پاسخگویی فرصت‌طلبانه به شرایط درحال‌توسعه برخوردارند.

برنامه‌ریزی استراتژیک: مدیران ارشد اطلاعات موردنیاز را از مدیران سطوح پایین دریافت می‌کنند و سپس از آنها برای ایجاد طرحی استفاده می‌کنند که به نوبه خود برای اجرا در اختیار مدیران قرار می‌گیرد.

· کنترل

تفکر استراتژیک: متکی بر خود ارجاعی – احساس هدف و هدف استراتژیک که در ذهن مدیران سراسر سازمان نهفته است و انتخاب‌های آنها را به‌صورت روزانه در فرایندی که اغلب اندازه‌گیری و نظارت از بالا دشوار است هدایت می‌کند.

برنامه‌ریزی استراتژیک: کنترل را از طریق سیستم‌های اندازه‌گیری اعمال می‌کند، با این فرض که سازمان‌ها می‌توانند متغیرهای مهم را به طور دقیق و سریع اندازه‌گیری و نظارت کنند.

· نقش مدیریتی در اجرا

تفکر استراتژیک: همه مدیران از سیستم بزرگ‌تر، ارتباط بین نقش‌هایشان و عملکرد آن سیستم و همچنین وابستگی متقابل بین نقش‌های مختلف که سیستم را تشکیل می‌دهند، آگاه هستند.

برنامه‌ریزی استراتژیک: مدیران سطح پایین فقط باید نقش خود را به‌خوبی بشناسند و می‌توان انتظار داشت که فقط از حوزه نفوذ خود دفاع کنند.

· استراتژی‌سازی

تفکر استراتژیک: استراتژی و تغییر را ناگزیر مرتبط می‌داند و فرض می‌کند که یافتن گزینه‌های استراتژیک جدید و اجرای موفقیت‌آمیز آنها سخت‌تر و مهم‌تر از ارزیابی آنها است.

برنامه‌ریزی استراتژیک: چالش تعیین جهت راهبردی در درجه اول تحلیلی است.

· فرایند و نتیجه

تفکر استراتژیک: خود فرایند برنامه‌ریزی را به‌عنوان یک عنصر مهم ارزش افزوده در نظر می‌گیرد.

اهمیت مدیریت راهبردی

نویسندگان

• غلامحسین نیکوکار
• وجه‌الله قربانی‌زاده
• علی نجات‌بخش اصفهانی

چکیده

ضرورت و اهمیت کنترل راهبردی از آنجا ناشی می‌شود که مدیران ارشد سازمان‌ها و دستگاههای اجرائی بخواهند برای کسب اطمینان از کارآیی راهبردهای مدیریتی و اجراء موفقیت‌آمیز اهداف، مأموریت‌ها و وظائف سازمانی خود آگاهی‌ها و اطلاعات لازم را حاصل نموده و در حوزه کاری تحت امر خود شاهد دستیابی مطلوب و اثربخش فعالیت‌های سازمانی باشند و انجام این گونه تکالیف جز با تکیه بر استانداردها و معیارهای مصوب و سنجیده میسور اهمیت مدیریت راهبردی نیست. باید دانست که عدم وجود کنترل در گردش کاری سازمان، تشکیلات را در معرض انحراف، افول و نهایتاً با نابودی قرار می‌دهد. چنانچه اگر در ابتدای تأسیس سازمان، شکافی هر چند جزئی "اما روزافزون" در عملکرد موجود و مطلوب سازمان به وجود آید، مدیران ارشد نمی‌توانند در چنین شرایطی نسبت به چشم‌انداز و برنامه‌های درازمدت خود پیش‌بینی مناسبی را داشته باشند. در انقلاب اسلامی ایران دستگاههای فرهنگی نقش سرنوشت‌سازی را بر عهده دارند و به قول دورسی (Dorsey) ارزشی که آب برای حیات ماهی دارد فرهنگ نیز برای بقاء جامعه برعهده دارد. از این روست که دستگاههای فرهنگی ما نیز در پویائی و زنده نگهداشتن این نظام نقش دمیدن روح را در کالبد بی‌جان جامعه ایفاء می‌کنند. یعنی اگر ارزشها، باورها و اعتقادات دینی و ایمانی از سطح جامعه رخت بربندد جامعه‌ای جامد و ایستا خواهیم داشت.تحقیقی که ملاحظه می‌کنید با استفاده از روش "تحلیل مسیر" در نرم‌افزار لیرزل (Lisrel)، الگویی فرآیندی مفهومی و مناسب را برای کنترل راهبردی دستگاههای فرهنگی کشور مورد پژوهش قرار داده است، این الگو با استفاده از روشهای آماری و اصلاحات اندکی که در آن بوجود آمده مورد تأیید قرار گرفته است. از نتایج دیگر تحقیق فوق می‌توان به کاربرد مدل اشاره کرد که رؤسا و مدیران ارشد دستگاهها و سازمانهای فرهنگی و خصوصاً ریاست محترم جمهور که رئیس شورای عالی انقلاب فرهنگی‌ است در هر زمانی که بخواهند می‌توانند دستگاههای فرهنگی تحت امر خود را کنترل استراتژیک نمایند.

بررسی نقش مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی

برنامه های راهبردی در هر سازمان مهم و حائز اهمیت بوده و مدیران ارشد برای رسیدن به اهداف کلان سازمان به تدوین اینبرنامه مبادرت می ورزند و در این خصوص مقالات و بحث های زیادی پیرامون این موضوع شده است اما آنچه که مهم استتحولات روزافزونی که در محیط موسسات دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی درحال رخ دادن است این تغییرات سریع، بیش ازگذشته رویكرد استراتژیك در این سازمانها را ضروری ساخته است. نظام برنامه ریزی استراتژیك یك کانال ارتباطی بسیارموثر و مفید در سطوح مختلف هرم سازمانی را به وجود می آورد با توجه به اهمیت استراتژیك و همچنین وجود استراتژیستمیتوان به اهداف کلان و موثر سازمان دست یافت. در این مقاله سعی شده روشهای کاربردی استراتژیك در سازمانهای دولتیمورد بررسی و چكش کاری قرار گرفته است.

کلید واژه ها

نحوه استناد به مقاله

در صورتی که می خواهید به این مقاله در اثر پژوهشی خود ارجاع دهید، می توانید از متن زیر در بخش منابع و مراجع بهره بگیرید :

در داخل متن نیز هر جا به عبارت و یا دستاوردی از این مقاله اشاره شود پس از ذکر مطلب، در داخل پرانتز، مشخصات زیر نوشته شود.

مدیریت برنامه ريزي استراتژيك آینده پژوهی

مقاله مدیریت برنامه ریزی استراتژیک آینده پژوهی فناوری آینده نگاری مدیریت تکنولوژی استراتژی بازار ppt

چرا برنامه ریزی استراتژیک ؟

چرا برنامه ریزی ؟

ترجمه سید رضا رحمانی ( کارشناس مدیریت بازاریابی و روابط عمومی )

وینسون چرچیل معتقد است " هرقدر که استراتژی زیباتر باشد، لازم است گهگاه نتایج آن مورد بررسی قرار گیرد". اگرچه سازمانهای امروزی درگیر چالشهایی چون جهانی شدن رقابت و مدیریت تغییر هستند و به طور خلاصه شرایطی کاملاً متفاوت با دوران چرچیل را تجربه می کنند، بازهم این جمله برای آنها مصداق و کاربرد دارد. در این مقاله، گفتگوی مجله Gulf Business با خانم Herriet Arnone پیرامون اهمیت برنامه ریزی استراتژیک را می خوانیم . او قائم مقام برنامه ریزی و ارزیابی در مؤسسه تکنولوژی نیویورک است.

امروزه نوآوری نه تنها یکی از محرک های اصلی رشد و شاخص عملکرد سازمان به شمار می رود؛ بلکه کلید نجات سازمانها در محیط پر تلاطم کسب و کار است.

شما به عنوان مدیر یک سازمان چند بار با پیشنهادهای متفاوت و ایده های گوناگون تیم کاری خود مواجه شده اید که به نظر میرسد هیچ تطابقی با سیاستها و تواناییهای سازمان ندارند و به هیچ عنوان عملی نیستند؟ لازم است بدانید شما مدیری نیستید که این مشکل را تجربه می کنید . سازمانهای بسیاری در سرتاسر دنیا با فاصله و ناهمخوانی میان توانمندیهای سازمان و استراتژیهایشان دست به گریبان هستند. مدیران زمانی بیشتر نگران می شوند که در کنار مشکل مذکور، تأثیر عوامل محیطی اعم از موقعیت رقابت در صنعت، مسایل قانونی و نقاط قوت و ضعف رقبا را نیز در نظر می گیرند .

امروزه نوآوری نه تنها یکی از محرک های اصلی رشد و شاخص عملکرد سازمان به شمار می رود؛ بلکه کلید نجات سازمانها در محیط پر تلاطم کسب و کار است . در عین حال تلاطم و تغییر محیط موجب تشدید نیاز سازمانها به استراتژیهای عملی و قابل اجرا شده است.

بسیاری از مدیران در مصاحبه های خود از این مسأله شکایت داشته اند که جلسات سالانه برنامه ریزی استراتژیک سازمان بجای آنکه بستری برای خلق ایده های جدید باشند، زمانی برای کشمکش های سیاسی مدیران هستند؛ البته هیچ یک از مدیران منکر این واقعیت نیستند که خلق استراتژی، مهمترین وظیفه آنان در سمت مدیریت ارشد است؛ مشکل اینجاست که اقدامات آنها در این راستا معمولاً به چیزی جز اسلایدهای خوش آب و رنگ « پاورپوینت » منتهی نمی شود که نمایش دهنده ارقام پیش بینی فروش در سال آینده هستند. ارقامی که هرگز تحقق پیدا نمی کند و در حد ایده و طرح باقی می مانند. تحقیقاتی که به تازگی توسط شرکت مشاورین مک کنزی انجام شده، حاکی از این است که حتی سازمانهایی که برای بقا و رشد خود بطور جدی در تلاش­اند و زمان و انرژی زیادی برای تدوین برنامه های استراتژیک سالانه خود صرف می کنند، در هماهنگ ساختن آرمانهای مدیریت با قابلیت های اجرایی سازمان با مشکل مواجه اند.

در کنار همه سازمانهای فوق، گروهی از مدیران سازمانهای برتر هستند که از عملکرد سازمان خود در برنامه ریزی استراتژیک و اجرای آن رضایت کامل دارند و معتقدند فرایندهای سازمان به آنها فرصت می دهد همزمان با برخورداری از دیدگاه بلندمدت، اهداف کوتاه مدت سازمان را نیز بخوبی دنبال کنند، به عبارت دیگر سازمانی منعطف و سودآور دارند. اما رمز موفقیت این سازمانها چیست؟ مدیران آنها چه می کنند که چنین نتایج ارزشمندی را به دست می آورند؟ در یک فضای کسب و کار که آکنده از ریسک و عدم قعطیت است، سازمانها چگونه می توانند استراتژی مؤثری را اتخاذ نمایند که متضمن حصول نتایج دلخواه آنها باشد؟ اصولاً چرا بین برنامه، تلاشهای سازمان و نتایج حاصل از آن شکاف وجود دارد ؟

در فضای پر تحول کسب و کار جهانی و حتی منطقه ای، سازمانها نیازمند ارزیابی پیوسته و مداوم استراتژی ها و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سازمان هستند. هنری مینتزبرگ، استاد مدیریت دانشگاه مک گیل، " برنامه ریزی استراتژیک" را جمع اضداد نامیده است، چرا که برنامه ریزی ماهیتاً بلند مدت است و استراتژی باید رویکردی منعطف و گاه کوتاه مدت داشته باشد. او معتقد است استراتژی های واقعی سازمان معمولاً در اتاقهای کنفرانس شکل نمی گیرند، بلکه برخاسته از مکالمات غیر رسمی افراد در راهروها، جلسات عادی تیم­های کاری و پروازهای طولانی مدت هستند. با این اوصاف، جلسات رسمی برنامه ریزی با چه هدفی برگزار می شوند ؟ اصولاً تدوین استراتژی به چه کار می آید؟

در این گفتگوی آزاد با خانم Herriet Arnone قائم مقام برنامه ریزی و ارزشیابی مؤسسه تکنولوژی نیویورک، موارد مذکور به همراه سایر پرسش­های اساسی مرتبط مورد بررسی و بحث قرار گرفته اند.

· خانم Herriet، سالهاست که شما در زمینه تدریس، تحقیق و مشاوره با شرکتها و سازمانها همکاری دارید؛ طی این مدت شاهد چه تغییراتی بوده اید ؟

تجربه من عمدتاً در بخش دولتی و غیرانتفاعی بوده است . جالب است که در این بخشها، رقابت و مشتری مداری روزبه روز بیشتر مورد توجه قرار می گیرند . سازمان ها توجه بیشتری به محیط بیرونی سازمان خود دارند؛ فرآیند برنامه ریزی استراتژیک آنها بسیار کارآمدتر شده و این امر نتیجه در نظر گرفتن تأثیر عوامل برون سازمانی ( و خارج از کنترل سازمان ) است.

· بیشتر برنامه های استراتژیک سازمانها، ارتباط ضعیفی با استراتژی سازمان دارد یا اصلاً استراتژی سازمان را پوشش نمی دهند؛ برنامه های 3 یا 5 ساله ای که چیزی جز پیش بینی بودجه و سهم بازار نیستند. بسیاری از مدیران، اینگونه برنامه ریزی­ها را اتلاف وقت می دانند؛ برای آنها چه توصیه ای دارید؟

اگر تعبیر مدیران از برنامه ریزی استراتژیک، صرفاً برنامه ریزی برای منابع بودجه می باشد، مسلماً با این اهمیت مدیریت راهبردی کار وقت خود را هدر می دهند؛ چون این کار برنامه ریزی استراتژیک نیست. اگر افرادی تمایل دارند گزارش فروش موفق سه ماهه خود را در سازمان به نمایش بگذارند، باید بدانند که با این کار آینده خوبی را برای خود برنامه ریزی نمی کنند. برای بهره مند شدن از یک برنامه اثربخش، باید حداقل دو سال آینده را مدنظر قرار دهید و خود را برای انجام تصمیم گیری های سخت و پیچیده آماده کنید.

· امروزه چشم انداز کسب و کار به نحوی بسیار پویا در حال تغییر است، بطوری که سازمانها باید در میان مراحل اجرای استراتژی، مرتباً آن را مورد بازنگری قرار دهند. درچنین فضایی که استراتژی دائماً در تغییر است، چه لزومی دارد سازمانها استراتژی بلند مدت داشته باشند؟

در صورتی که افق بلند مدتی برای کار در نظر گرفته نشود، افراد هرگز به آینده فکر نمی کنند و بجای آن ذهن خود را با مسایل روزمره مانند تعمیر مبلمان اداری سازمان مشغول می کنند! تدوین چشم انداز در افق مثلاً 25 ساله، به مدیران سازمان فرصت می دهد نگاهی جامع داشته باشند، برنامه بلندمدت خود را تدوین و تفکیک کنند و آن را از حیث عملی بودن و قابلیت اجرا بررسی نمایند. برنامه ریزی و پیاده سازی ارتباط نزدیک و تنگاتنگی با هم دارند، لذا مهم است برنامه توان پیش بینی تغییرات را داشته باشد، حتی اگر قادر به تعیین دقیق این نیست که خود تغییر چیست.

· با وجود تغییرات زیادی که پیرامون ما رخ می دهد، چگونه می توان تغییرات مهم و اثر گذار در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و منابع مورد نیاز برای اجرای برنامه را شناسایی نمود؟

زمانی که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در فاز تحقیقاتی آن قرار دارد، سازمان می کوشد جایگاه فعلی خود را بشناسد و تعیین کند با اجرای برنامه می خواهد به چه اهمیت مدیریت راهبردی جایگاهی دست پیدا کند؛ در همین مرحله است که تغییرات مهم و اثرگذار شناسایی می شوند. اعضای تیم برنامه ریزی باید در مورد موارد کلیدی چون انتخاب معیار برای تعیین اولویت­های سازمان و نحوه تخصیص منابع به این اولویت­ها، توافق کنند.

· سازمانها برای اینکه بتوانند به خوبی از مزایای برنامه استراتژیکی که بخوبی تدوین شده بهره مند شوند، باید از چه قابلیت های برخوردار باشند؟

این مسأله بستگی زیادی به خود برنامه دارد؛ اما برای اجرای خوب برنامه لازم است کلیه ذینفعان سازمان که قرار است در پیاده سازی برنامه مشارکت داشته باشند، در تدوین برنامه سهیم باشند. اجرای برنامه استراتژیک مستلزم بهره گیری از توانایی های سازمان در تحقیقات، سنجش نتایج، بودجه ریزی، مدیریت طرح و هماهنگی واحدها و در نهایت قابلیت های اجرایی سازمان است.

· چه کسانی لازم نیست در تنظیم استراتژی و برنامه استراتژیک سازمان دخالت داشته باشند ؟

شاید بهتر است بگوییم چه کسانی باید در آن دخالت داشته باشند؛ و پاسخ آن این است: کلیه ذینفعان. در صورتی که سازمان بزرگ است، به نحوی که دخالت مستقیم همه ذینفعان ممکن نیست، لازم است نمایندگانی برای آنان در نظر گرفته شود. میزان دخالت هریک از افراد یا نمایندگان، باید متناسب با رده فعالیت آنها باشد. برای مثال یک مدیر اجرایی نباید مشابه مدیران عملیاتی، دیدگاهی جزئی نگر داشته باشد. جلسات برنامه ریزی که لازم است هر فردی در آنها شرکت کند باید مشخص شود. اصولاً طرح های کلی و چشم اندازها باید از سطوح ارشد به سطوح پایین تر سازمان تسری پیدا کنند، اما جزییات طرح ها باید توسط افراد سطوح پایین تر تدوین و ارایه شوند.

· بزرگترین مسایل و مشکلات برنامه ریزان و طراحان استراتژی کدام اند؟ چه راهکاری برای مقابله با این مشکلات پیشنهاد می کنید؟

مشکلات اصلی برنامه ریزی و تدوین استراتژی، سه نوع اند: نخست، ضعف در هماهنگ سازی و همراه کردن همه مدیران در فرآیند برنامه ریزی و ایجاد درک و تعهد نسبت به برنامه؛ دوم، عدم تخصیص زمان کافی برای برنامه ریزی یا اجرای برنامه؛ و سوم، ضعف در انطباق برنامه با سازمان و شرایط خاص آن. لازم به یادآوری است که آماده بودن برای اجرای برنامه استراتژیک، اهمیت بیشتری در مقایسه با دقیق بودن برنامه دارد.

· شما چه استراتژی را موفق می دانید؟ آیا معیاری برای ارزیابی موفقیت یک استراتژی وجود دارد؟

معیار ارزیابی موفقیت، میزان دسترسی به اهداف است. هر برنامه استراتژیک باید به چندین بخش تفکیک شود واهداف جزیی برای هر بخش تعیین شود. چنین تفکیکی حایز اهمیت بسیار است . در صورتی که یک برنامه سه ساله به چند بخش تفکیک گردد، شما قادر خواهید بود پیش از پایان سال سوم، به کارآمدی یا ناکارآمد بودن برنامه پی ببرید و زمان کافی برای انجام اقدامات لازم، داشته باشید.