الگوی ۵ موج صحیح

راهنمای خرید عینک بر اساس فرم صورت

تصور کنید قصد خرید عینک را دارید و وارد فروشگاه شده و با تنوعی از مدل ها و رنگ های مختلف عینک مواجه می گردید. برای آسان تر کردن کار شما در این مقاله به نکاتی برای راهنمای الگوی ۵ موج صحیح انتخاب فرم عینک بر اساس رنگ و فرم صورتتان اشاره می کنیم.

صورت‌های قلبی شکل: در این نوع چهره قسمت بالای صورت بسیار پهن و قسمت پایین، کوچک می‌باشد. برای کاهش پهنای صورت از فریم‌هایی استفاده کنید که پایین آن‌ها پهن بوده، رنگ‌های روشنی دارند و همچنین بدون قاب باشند.

صورت‌های مستطیلی شکل: طول صورت‌های مستطیلی شکل بیشتر از عرض آن‌ها بوده و گاهی دارای خط گونه و بینی بلندی نیز می‌باشند. برای متعادل‌تر کردن این نوع فرم صورت، از فریم‌هایی با عمق بیشتر و دارای تزئینات استفاده کنید.

صورت‌های مربعی شکل: در صورت‌های مربعی شکل، فک و پیشانی پهن بوده و همچنین طول و عرض صورت با هم تناسب دارند. برای درازتر نشان دادن و کاهش زوایای صورت، از فریم‌های باریک، فریم‌های پهن و بیضی شکل استفاده کنید.

صورت‌های لوزی شکل: خط چشم و فک در صورت‌های لوزی شکل باریک بوده و دارای گونه‌های پهن و برجسته‌ای هستند. این نوع فرم صورت نادر می‌باشد. برای برجسته کردن چشم‌ها و کاهش گونه ها، از فریم‌هایی که متمایز با خط پیشانی هستند، یا فریم‌های بدون قاب یا فریم‌های بیضی و چشم گربه‌ای استفاده کنید.

صورت‌های گرد: صورت‌های گرد دارای خطوط منحنی با عرض و طول متناسب و بدون زاویه می‌باشند. برای باریک و درازتر کردن این نوع صورت، از فریم‌های زاویه دار و پهن مانند فریم‌های مستطیلی شکل استفاده کنید.

صورت‌های مثلثی شکل: صورت‌های مثلثی شکل دارای پیشانی باریک و گونه و چانه پهن می‌باشند. برای پهن‌تر کردن پیشانی، از فریم‌هایی با رنگ‌های برجسته و دارای تزیینات یا فرم‌های چشم گربه‌ای استفاده کنید.

آنالیز رنگ‌ها در انتخاب فرم عینک
برای آنالیز رنگ‌ها سه اصل را در نظر داشته باشید:
همه افراد یا رنگشان گرم (مبنای زرد) است یا سرد (مبنای آبی)
افراد بر اساس رنگ خود بهتر به نظر خواهند رسید
رنگ عینک باید مکمل رنگ افراد باشد.
رنگ پوست، چشم و مو از عوامل اصلی در تعیین رنگ می‌باشند.

پوست: رنگ پوست عنصر اصلی در تعیین رنگ می‌باشد. تمام پوست‌ها از دو پایه رنگی نشات می‌گیرند- آبی (سرد) یا زرد (گرم).
پوست سرد ته رنگی از آبی یا صورتی دارد و پوست گرم رنگی مثل هلو یا کرم دارد. پوست‌های زیتونی سرد محسوب می‌شوند، زیرا ترکیبی از آبی و زرد می‌باشند.

چشم ها:الگوی ۵ موج صحیح رنگ چشم معمولا دومین عنصر در تعیین رنگ می‌باشد، زیرا تنوع بسیاری دارد. به عنوان مثال، چشم آبی می‌تواند متمایل به بنفش یا خاکستری باشد. چشم‌های قهوه‌ای می‌توانند قهوه‌ای روشن، قهوه‌ای متوسط یا سیاه باشند.

مو: رنگ مو را نیز می‌توان گرم یا سرد در نظر گرفت. موی طلایی متمایل به قرمز، موی زرد مایل به سفید، موی قرمز مایل به زرد و موی سفید-خاکستری از نوع رنگ‌های سرد محسوب می‌شوند. رنگ‌های گرم شامل بلوند طلایی، قهوه‌ای سیاه، قهوه‌ای طلایی، قرمز و خاکستری تیره می‌باشند.

رنگ‌های قاب عینک
زمانی که رنگ صورت خود را تعیین کردید، می‌توانید رنگ قاب عینک متناسب با خود را پیدا کنید. نمونه‌هایی از رنگ‌های فریم که متناسب برای پوست‌های گرم می‌باشند عبارتند از: رنگ شتری، خاکی، طلایی، مسی، هلویی، نارنجی، مرجانی، سفید مایل به زرد، قرمز آتشی، زرد لاکی.
برای پوست‌های سرد، بهترین رنگ‌های قاب عبارتند از: سیاه، نقره ای، قهوه‌ای مایل به قرمز، آبی-خاکستری، آلویی، ارغوانی، صورتی، یشمی، آبی و کهربایی.
منبع: ستاره

برخی از گوشی های HTC One M9 پس از بروزرسانی نرم افزاری زمان بیشتر را برای شارژ می طلبند

صاحبان HTC One M9 گوش خود را بریدند! پلیس باگ یابی نقص جدیدی را در گل سرسبد فلزی HTC یافته اند، ظاهرا در زمان اخرین بروز رسانی نرم افزاری اش (نسخه1.40.401.8 ) باگی را شناسایی کرده اند.Samuel Brancaccio و Enrico Martini گزارش داده اند که یکی از One M9 برای آغاز مصرف به مدتی حدود 13 ساعت برای شارژ باتری 2840 میلی آمپری خود نیاز دارد.

برخی از گوشی های HTC One M9 پس از بروزرسانی نرم افزاری زمان بیشتر را برای شارژ می طلبند

این اشکال را میتوان به عمل در تصویر زیر مشاهده کرد که در آن پیام بالای ردیف های آیکون میگوید:« 13 ساعت تا شارژ کامل» برای اطلاع شما،زمان شارژ عادی یک M9 با استفاده از شارژر همراه و کابل USB ، برابر با 106 دقیقه است. HTC UK's در حساب توییتر خود گفته : « این الگوی ۵ موج صحیح مسئله ای است که ما پس از بروزرسانی M9 از آن آگاه هستیم و ..» آنها این نکته را روشن نمیکنند به هر حال مشکل و یا راه حل چیست؟

با این حال یک درمان برای این وضعیت وجود دارد- در هنگام شارژ M9 آن را خاموش کنید و یا آن را راه اندازی مجدد کنید که بسیار هم راحت است ! حداقل میتوانید تا زمانی که HTC راه حلی پیدا کند این کار را انجام دهید.

سینمای جهان برای کیارستمی نوشت

خبر درگذشت ناگهانی عباس کیارستمی نه تنها برای علاقمندانش در ایران یک شوک بزرگ بود بلکه جهان را در غمی عمیق فرو برد و به واکنش واداشت.

به گزارش خبرگزاری ایمنا، در واکنش به درگذشت عباس کیارستمی سینماگر بزرگ ایرانی، به فاصله چند دقیقه موجی از واکنش‌های پر از دریغ در جهان به راه افتاد.

بی‌بی‌سی به نقل از ژان لوک گدار نوشت: این کارگردان فرانسوی-سوییسی زمانی گفته بود: سینما با گریفیث شروع شد و با عباس کیارستمی خاتمه یافت.
او تنها کارگردان ایرانی بود که نخل طلای کن را تصاحب کرد. هر چند که فیلم «۱۰» نیز نامزد دریافت این جایزه شده بود.
مجله سینمایی نیویورکی «فیلم استیج» در توییتی نوشت: جهان شاید بزرگ ترین فیلمسازش را از دست داد.
رابی کالین منتقد فیلم نشریه «تلگراف» از کیارستمی به عنوان «معجزه‌سازی که جادوی کلوزآپ را محقق کرد» یاد کرد.
«دویچه وله» از این کارگردان فقید به عنوان «درخشان‌ترین ستاره سینمای ایران» یاد کرد که بخشی از آنچه را موج نوی سینمای ایران خوانده می شود در دهه ۱۹۶۰ شکل داد.
مت سینگر منتقد «اسکرین کراش» نوشت: عباس کیارستمی، غول سینمای بین‌المللی در ۷۶ سالگی درگذشت. او با استناد به خبری که گاردین منتشر کرد، نوشت: یکی از بزرگ‌ترین فیملسازان دوران زندگی من، یا زندگی هر فرد دیگری، از دنیا رفت. او با اشاره به سخنان فرهادی با گاردین افزود: او درست می‌گوید؛ کیارستمی یکی از مهمترین شمایل‌های تاریخ سینمای ایران بود، اما او بازیکنی بود که تاثیری بزرگ بر تاریخ سینمای جهان گذاشت. درگذشت غمبار او در روز استقلال آمریکا اتفاق افتاد؛ جایی که به نظر من فیلمسازان بزرگی که واقعا مستقل هستند کار می‌کنند و فیلم‌هایی می‌سازند که گاه در شرایط دشوار شکل می‌گیرند و تنها به جنبه‌های هنری کارشان توجه دارند. همیشه به عباس کیارستمی فکر خواهم کرد. جای او عمیقا خالی خواهد بود.
نورمن ویلنر از «ناو تورنتو» نوشت: بهترین فیملساز ایرانی که همین پاییز گذشته از تورنتو دیدار کرده بود و می‌توانست کاملا بین شما و شخصیت‌هایش در موقعیت‌های ابزورد ایجاد پیوند کند، درگذشت. اگر سینمای جهان را دنبال کنید درک می‌کنید که درگذشت او یک فقدان ویرانگر است. فیلم‌های او همان ایده‌ال افلاطونی از سینما بودند.
نیک نیومان منتقد «فیلم اسیتج» نوشت: در سالی که ممکن است برای درگذشت شماری از مطرح‌ترین هنرمندان جهان به یادماندنی باشد، یکی از بزرگ‌ترین الگوی ۵ موج صحیح فقدان‌ها اتفاق افتاد: عباس کیارستمی مردی که درک بسیاری از تماشاگران غربی را از کشور زادگاهش با شاهکارهایی چون «کلوزآپ»، «طعم گیلاس»، «سه‌گانه کوکر»، «مثل یک عاشق»، «کپی برابر اصل» و «باد ما را خواهد برد» تغییر داد، درگذشت.
وی نوشته است: چند هنرمند غیرغربی به چنین سطحی از عشق از سوی همه جهان پس از درگذشتش روبه رو شده است؟ مسلما هیچ. وی سخنش را چنین به پایان می‌برد: در حالی که هنوز حرف زیادی برای گفتن هست- همیشه حرف بیشتری برای گفتن هست- اکنون بهترین کلمات این است: آقای کیارستمی، متشکریم.
پیتر بردشاو در گاردین نیز از عباس کیارستمی به عنوان ارباب خونسرد شعر سینمایی یاد کرد و نوشت: عباس کیارستمی یک افسانه‌نویس مرموز و ظریف از طبیعت انسان و روابط انسانی بود، فیلمسازی که داستان‌هایش به نحوی از دنیای واقعی نبودند، بلکه درون دنیای واقعی بودند. فیلم‌هایش معنی‌شان را به راحتی آشکار نمی‌کردند؛ آن‌ها لبریز از آرامش بودند و غم متفکرانه و در عین حال نارضایتی و یک نوع طنز بازیگوشانه مدل خودش.
وی افزود: کیارستمی یک سینمای تمثیلی رئالیست خلق کرد، اغلب درباره دنیای معصوم کودکان. اما این به معنای آن نبود که او از سیاست دوری می‌کرد. فیلم به شدت مینیمالیست او «۱۰» محصول ۲۰۰۲ فیلمی بود که با دو دوربین ثابت در یک ماشین ضبط شد و زنی را نشان می‌دهد که در شهر رانندگی می‌کند و فقط با کسانی که آن‌ها را سوار می‌کند صحبت می‌کند. مسافران او اغلب زنانی هستند که مورد بدرفتاری مردان واقع شده‌اند. این فیلم روی فیلم جدید جعفر پناهی یعنی «تاکسی» تاثیر گذاشت، اما در حقیقت از آن شجاع‌تر است. تصویر ساده زنی پشت فرمان ماشین در خاورمیانه یک بیانیه سیاسی است، جایی که رانندگی زنان از نظر خیلی‌ها گناه است.
منتقد گاردین اینگونه نوشت: علاوه بر این، چیزی به شدت پیچیده و خودآگاه درباره عمل فیلمسازی و یک فیلمساز و چهره عمومی بودن پشت سادگی ظاهری کیارستمی قرار داشت. یک سه‌گانه اولیه از فیلم‌های او که بعضی مواقع به عنوان سه‌گانه کوکر شناخته می‌شود چون داستانش در دهکده کوکر اتفاق می‌افتاد، «خانه دوست کجاست؟» سال ۱۹۸۷،‌ «زندگی و دیگر هیچ. » سال ۱۹۹۲ و «زیر درختان زیتون» سال ۱۹۹۴ نام دارد؛ در فیلم اول، پسری جوان از کوکر به یک دهکده دیگر سفر می‌کند تا یک کتاب درسی را پس بدهد؛ در فیلم دوم، کارگردان آن فیلم سعی می‌کند بفهمد دو پسری که در کارهای اولیه‌اش بازی داده بود از زلزله نابودکننده سال ۱۹۹۰ جان سالم به در برده‌اند یا خیر و در فیلم سوم، یک کارگردان خیالی دیگر یک صحنه به ظاهر کوتاه را در فیلم دوم بررسی می‌کند و اهمیت آن را بالا می‌برد. حقیقت و تزویر مدام مورد پرسش قرار می‌گیرند و از طریق خودانتقادی خلاقانه باز می‌شوند.
رویترز نیز نقل قولی از مارتین اسکورسیزی را یادآوری کرده که درباره کیارستمی گفته بود: کیارستمی بالاترین سطح هنری را در سینما ارایه کرد.
با درگذشت فیلمساز ایرانی موج ابراز تاسف در توییتر به راه افتاد
پیام‌های توییتری به درگذشت فیلمساز مطرح ایرانی بی‌شمار بود. شماری از آنها چنین است:
موسسه فیلم بریتانیا توییت کرد: غمگین‌ترین خبر.
ژولیت بینوش بازیگر معروف فرانسوی و از دوستان نزدیک کیارستمی در توییتی ضمن اعلام خبر فوت او برای او طلب آرامش کرد.
جی دوپلاس کارگردان و بازیگر آمریکایی نوشت: روحش قرین رحمت. «کلوز آپ» شبیه هیچ فیلم دیگری نیست. یک فیلم هنری برمبنای زندگی واقعی غم‌خوارانه که چشم و دل را باز می‌کند.
جاشوآ اوپنهایمر کارگردان بریتانیایی که دو بار نامزد اسکار بوده نوشت: تاسف بسیار از درگذشت عباس کیارستمی کارگردان «کلوز آپ» که یکی از محبوب‌ترین فیلم‌های من است.
جف اندرو نویسنده و منتقد سینما از بریتانیا نوشت: یک هنرمند واقعی بزرگ و دوستی عزیز درگذشت.
اسکات توبیاس منتقد فیلم نوشت: ایده کیارستمی که مخاطب کامل‌کننده کار اوست، مانند همه فیلم‌هایش همیشه با من خواهد بود.
ریچارد برودی نویسنده و منتقد سینما در نشریه نیویورکر در توییتی ضمن ابراز تاسف درباره مرگ کیارستمی او را سینماگری «دوران ساز، نمادگرا و نکته پرداز» خواند که «به سبک خودش به دنیا مفهوم بخشید.»
دیوید ارلیش منتقد سینما و تلویزیون: تاثر بسیار از شنیدن خبر درگذشت عباس کیارستمی. «کلوز آپ» بهترین فیلمی است که تاکنون ساخته شده، اما تنها فیلم او نیست که زندگی مرا برای همیشه و کاملا تغییر داد.
بیلگه ابیری فیلمساز و منتقد سینمایی آمریکایی: اوه نه. روحش شاد. یک فقدان بزرگ برای سینما. شاید مهمترین فیلمساز چندین دهه اخیر.
تامریس لافلی منتقد فیلم: کیارستمی استاد قصه‌گویی بود. او صدایی خاص به دنیای درونی خصوصی ما بخشید و اصول انسانی ناقص بودن را درک کرد؛ خدایش بیامرزاد.
برنامه سازمان ملل متحد در ایران نیز در حساب توییت خود نوشت: «خانواده ملل متحد در ایران عمیقا از مرگ عباس کیارستمی فیلمساز سرشناس غمگین است.»

تسهیلات بانکی به معین ها در طرح مثلث اقتصادی خراسان رضوی پرداخت نمی شود

معاون هماهنگی امور اقتصادی استانداری خراسان رضوی گفت: به معین های اقتصادی هیچ گونه تسهیلات بانکی بابت نقش آفرینی در طرح مثلث اقتصادی و بواسطه اینکه معین هستند، پرداخت نمی شود.

علی رسولیان در گفتگو با قدس آنلاین اظهار کرد: به معین های اقتصادی هیچ گونه تسهیلات بانکی به منظور اجرای طرح و فعالیت در مناطق مختلف استان خراسان رضوی بابت نقش افرینی در طرح مثلث اقتصادی و بواسطه اینکه معین هستند، پرداخت نمی شود.

وی با بیان اینکه از طرفی همه معین های اقتصادی به نوعی کار آفرین هستند و باید همه از آنها حمایت کنند، تصریح کرد: ممکن است معین اقتصادی از قبل تسهیلات بانکی دریافت کرده باشد و یا برای طرح و ایده ای کارآفرینی تقاضای تسهیلات بانکی داشته باشد اما اینکه به طور ویژه برای معین بودن اقتصادی تسهیلات به آنها پرداخت شود صحیح نیست و با این گونه تقاضا نیز موافقت نخواهد شد.

معاون هماهنگی امور اقتصادی استانداری خراسان رضوی در پاسخ به این سوال که چرا شرکت ها و مجموعه هایی که امروز در قالب معین بودن، ادعا و تقاضای خدمت رسانی به مردم را دارند، در گذشته با چنین نیتی وارد رونق کار آفرینی در استان و رفع مشکلات نشدند، افزود: از آن جایی که در گذشته نظیر طرح مثلث اقتصادی در استان وجود نداشته و از مجموعه های اقتصادی نیز بابت انجام چنین ماموریت های مشابه ای درخواستی نشده است، بنابراین شرکت های اقتصادی نیز وارد اجرای اینگونه اقدامات نشده اند.

رسولیان با بیان اینکه مجموعه های اقتصادی همچنان می توانند در طرح مثلث اقتصادی به عنوان معین و تسهیل گر مشارکت داشته باشند، ادامه داد: در حال حاضر از طریق طرح مثلث اقتصادی ، موج کارآفرینی و ایجاد کارگاه های تولیدی در نقاط مختلف استان رونق گرفته است و همه دستگاه های استان و همچنین رسانه ها باید از این طرح حمایت کنند تا بسترهای اشتغال نشات گرفته از این طرح در استان گسترش پیدا کنند.

زمانی که قبل از تصمیم باید اقدام کرد

مترجم: مهدی نیکوئی منبع: european business review ۱۱ سال از یکی از بزرگ‌ترین زلزله‌‌‌های تاریخ بشر می‌‌‌گذرد؛ زمانی که ۱۱ مارس ۲۰۱۱ مناطق شمالی ژاپن به شدت لرزیدند. در کمتر از الگوی ۵ موج صحیح یک ساعت پس از آن زمین‌‌‌لرزه، دو موج سونامی غول‌‌‌پیکر به سواحل شرقی ژاپن برخورد کرده و ده‌‌‌ها‌هزار نفر را به کام مرگ برد. همچنین‌میلیاردها دلار خرابی بر جای گذاشت. اما یکی از مهم‌ترین پیامدها و معضلات این بحران‌ها، آسیب به نیروگاه هسته‌‌‌ای دایچی فوکوشیما و خطر آلودگی‌‌‌های رادیواکتیو بود. مدیران و رهبران این نیروگاه مانند اکثر مدیران کسب و کارهای امروزی، فارغ از تحصیلات و آموزش‌‌‌هایشان برای چنین شرایط دشواری آموزش ندیده بودند. همچنین به احتمال زیاد در هیچ زمانی از دوران کاری‌‌‌شان چنین شرایطی را تجربه نکرده بودند و واکنش‌‌‌ها و تصمیم‌گیری‌‌‌هایشان به دلیل پیچیدگی، ابهام زیاد و کمبود اطلاعات نمی‌توانست بر اساس الگوهای رسمی تصمیم‌گیری صورت گیرد.

در این ۱۱ سال، پیچیدگی و ابهام تبدیل به وضعیتی دائمی برای فعالیت مدیران و رهبران سازمانی شده است. آنها هر روز با شرایط غیرمنتظره‌‌‌ای مواجه می‌‌‌شوند و هر چند سال یک‌‌‌بار با اتفاقاتی مانند کرونا یا ظهور یک فناوری و سیاست بین‌الملل جدید روبه‌‌‌رو می‌‌‌شوندکه تمام شرایط فعالیت را تغییر می‌دهد. در این مقاله می‌‌‌کوشیم چارچوب‌‌‌هایی ارائه کنیم که شاید بتوانند برای رهبری در شرایط بحرانی به کار آیند.

دسته‌‌‌بندی شرایط بحرانی شدید

به طور کلی، در آموزش‌‌‌های سنتی مدیریت، رهبری و مهندسی به اداره فعالیت‌ها و عملیات کسب و کار در شرایط «عادی» پرداخته می‌شود و هنوز هم توجه کافی به توسعه مهارت‌‌‌های مدیریت و تصمیم‌گیری در بحران‌های شدید صورت نمی‌گیرد. با این حال، تاریخ نشان داده است که اتفاقاتی مانند انفجار در کارخانه‌‌‌های صنعتی و زیرساخت‌‌‌های مشابه، رخ می‌دهند؛ حتی اگر بسیار نادر باشند. چنین رخدادهای شدیدی را می‌توان نادر و غیرمحتمل دانست ولی اثرات و پیامدهای سهمگینی دارند که شاید به همین دلیل نیاز به توجه است. از انفجار سکوی نفتی الگوی ۵ موج صحیح پایپر آلفا در دریای شمال و نشت بزرگ نفتی تاسیسات بریتیش کلمبیا در خلیج مکزیک گرفته تا همین حادثه هسته‌‌‌ای هیروشیما شرایطی هستند که ابهام فراوان و تهدیدهای بسیاری برای جان و دارایی‌‌‌ها ایجاد می‌کنند. در چنین مواقعی نیاز به بهترین رویکردهای رهبری سازمانی و شجاعانه‌‌‌ترین تصمیم‌گیری‌‌‌ها و اقدامات است.

برای تشریح شرایط رهبری بحران، به طور ویژه روی پرونده دایچی فوکوشیما متمرکز می‌‌‌شویم؛ جایی که حتی پیش از شروع مخاطرات رادیواکتیو، هزاران نفر جان خود را از دست داده بودند. در اوج این بحران، آقای یوشیدا، مدیر نیروگاه هسته‌‌‌ای دایجی باید در آن واحد با مسائل حیاتی بسیاری مواجه می‌‌‌شد. او همچنین به‌رغم کمبود اطلاعات و فقدان الگوهای مناسب شناسایی و بررسی وضعیت باید درکی کلی از شرایط به دست می‌‌‌آورد. به عنوان مثال، باید عملیات خنک‌‌‌سازی راکتورهای هسته‌‌‌ای نیروگاه را پیش می‌‌‌برد، از جان کارکنان مراقبت می‌کرد و راهی برای حصارکشی اطراف کسانی که در خطر آلودگی رادیواکتیو بودند، پیدا می‌کرد. این اقدامات نیاز به مدیریت و هماهنگی با دفاتر مرکزی شرکت نیز داشت.

رهبران سازمانی باید با مشاهده برخی از این ویژگی‌‌‌ها متوجه شوند که دیگر در حال فعالیت در شرایطی ساده و پایدار نیستند. برای تشخیص شرایط بحرانی شدید، می‌توان از برخی ویژگی‌‌‌های معرف آن استفاده کرد: ماهیت پرابهام، شرایط مرگ و زندگی، فشار زمانی بالا و همچنین الگوهای نامشخص.

ابهام یا فقدان قابلیت پیش‌بینی به خودی خود باعث نمی‌شود که مدیران و رهبران سازمانی، خود را در مواجهه با شرایطی بحرانی بدانند. آنها اگر فقط با ابهام مواجه باشند، ممکن است به استفاده از ابزارهای ساده تصمیم‌گیری مانند یک درخت تصمیم و استفاده از سوالات ساده و گام‌‌‌به‌‌‌گام روی آورند. همچنین شرایط پیچیده ممکن است فشار زیادی به رهبران سازمانی وارد نکند و بتوان با استفاده از متخصصان به راهکارهای برون‌‌‌رفت دست‌‌‌ یافت. با این حال، زمانی که تشخیص علت و معلول دشوار می‌شود، بحث پیچیدگی (و صرفا جزئیات زیاد) نیست. در چنین حالتی بحث درهم‌‌‌تنیدگی و دشوار شدن تشخیص مولفه‌‌‌های اثرگذار بر شرایط است که در بسیاری از مواقع از آن به آشوب یاد می‌شود. در این مواقع، تصمیم‌گیری بسیار حیاتی‌‌‌تر و مبهم‌‌‌تر می‌شود؛ مانند اتفاقی که ۱۱ سال پیش در فوکوشیما افتاد.

۱۱ مارس ۲۰۱۱، روز سونامی

نیروگاه هسته‌‌‌ای دایچی در شمال شرق ژاپن می‌توانست یک روز عادی را پشت سر بگذارد ولی ساعت ۱۴ و ۴۲ دقیقه بود که زلزله‌‌‌ای ۹ ریشتری با فاصله ۱۳۰ کیلومتر از ساحل ژاپن به وقع پیوست. این زلزله باعث شد که راکتورهای هسته‌‌‌ای به طور خودکار خاموش شوند. اما هنوز بحران اصلی از راه نرسیده بود. کمتر از یک ساعت از این زمین‌‌‌لرزه، دو سونامی از راه رسید و ضمن خسارت‌‌‌های جانی و مالی فراوان به نیروگاه هم آسیب وارد آمد. رهبر ارشد یک نیروگاه هسته‌‌‌ای بودن تفاوت بسیاری با هدایت یک نیروگاه گرمایی یا برقابی دارد. فردی که چنین مسوولیتی بر عهده می‌گیرد، باید سال‌ها و شاید دهه‌‌‌ها آموزش دیده و درک دقیقی از ایمنی و خطرات رادیواکتیو داشته باشد. او در کشوری که دو انفجار هسته‌‌‌ای دیگر را هم تجربه کرده است، نمی‌تواند ذهن خود را از این خطر و شاید نگرانی‌های شدید آن خالی کند. به این دلیل، زمانی که نیروگاه دایچی مورد اصابت دو موج سونامی قرار گرفت، احتمالا نخستین افکاری که به مغز مدیران آن هجوم بردند، سردرگمی به همراه احساسی از گم‌‌‌گشتگی در شرایطی آشفته بود. چگونه یک رهبر سازمان می‌تواند در چنین شرایطی تصمیم‌گیری کند که جان‌‌‌ها در خطر هستند، اطلاعات برای مدتی کم یا ناموجود هستند و فشار زمانی شدید است؟ برای پاسخ به این سوال، اجازه دهید به بررسی شیوه تصمیم‌گیری خود بپردازیم. همچنین متوجه شویم که چگونه یک چارچوب کافی می‌تواند به یافتن راه در بحران‌های شدید کمک کند.

همه ما بر اساس مدل‌‌‌ها تصمیم می‌‌‌گیریم. ما اغلب از این موضوع ناآگاهیم که بر اساس مدل‌‌‌هایی از واقعیت تصمیم می‌‌‌گیریم. حتی می‌توان استدلال کرد که تمام مدل‌‌‌ها و ادراک‌‌‌ها از واقعیت «اشتباه» هستند؛ چرا که برداشتی ناقص از یک واقعیت بسیار غنی‌‌‌تر و جزئی‌‌‌ترند. برای ساده‌‌‌سازی و درک این واقعیت غنی و پیچیده است که به مدل‌‌‌سازی روی می‌‌‌آوریم و از مدلی ذهنی یا رسمی استفاده می‌‌‌کنیم. البته طبیعی است که برخی از مدل‌‌‌ها و چارچوب‌‌‌ها مفیدتر از بقیه باشند. علاوه بر آن، تصمیم‌گیری و اقدام را نباید مانند فرآیندی خطی دانست. بلکه به دلیل ماهیتی تکراری و برگشتی آن، هر اقدام و اطلاعات جدیدی به حلقه تصمیم‌گیری وارد شده و در بسیاری از مواقع تصمیمات و اقدامات در هم آمیخته می‌‌‌شوند. البته این وضعیت، باعث می‌شود که در زمان بحران‌ها، همواره به پیچیدگی و آشوب مساله الگوی ۵ موج صحیح افزوده شده و تصمیم‌گیری‌‌‌ها دشوارتر شود. چنین شرایطی می‌تواند به وخیم‌‌‌تر شدن بحران بینجامد ولی به دلیل غیرقابل استفاده شدن مدل‌‌‌های رسمی تصمیم‌گیری یا روش‌های ریاضی، گریزی از آن نیست. تصمیم‌گیری شهودی گاه تنها روشی است که می‌تواند به عبور مدیران از بحران کمک کرده و تا زمان تثبیت و آرام شدن شرایط مورد استفاده قرار بگیرد. این وضعیت به‌ویژه در شرایطی دیده می‌شود که پیچیدگی و آشوب به حدی است که الگوهای اتفاقات را نمی‌توان به خوبی تشخیص داد و اتکا به شهود و جسارت تنها دستاویز مدیران می‌شود. با این حال، از آنجا که در بحران‌های شدید و فقدان الگوهای قابل تشخیص، احتمال مواجهه با شرایط مرگ و زندگی هم وجود دارد، چگونه می‌توان از مدل‌‌‌هایی از واقعیت استفاده کرد که اثربخشی کافی داشته باشند؟ در چنین شرایطی می‌توان از چارچوب کانوین (Cynefin) برای تشخیص و تصمیم‌گیری بهره برد.

چارچوب کانوین برای بحران‌های شدید

این چارچوب، محیط را به ۵ دسته تقسیم می‌کند: محیط ساده و شفاف، محیط سخت و بغرنج، محیط پیچیده، محیط پرآشوب و محیط بی‌‌‌نظمی و اغتشاش. شرایط بحرانی، زمانی است که با دو محیط چهارم و پنجم مواجه هستیم و برخلاف محیط‌‌‌های ساده که می‌توان از اطلاعات و الگوهای مشخص برای تصمیم و اقدام استفاده کرد یا حتی محیط پیچیده (و باجزئیات) که می‌توان از متخصصان بهره برد، سرعت عمل و تصمیمات شهودی برجسته می‌‌‌شوند.

محیط چهارم همان‌طور که از نامش مشخص است، فضایی پرآشوب دارد. هیچ رابطه مشخص علت و معلولی میان پدیده‌ها وجود ندارد. در این فضاهای پر آشوب شرایط عموما بحرانی است، بنابراین وظیفه اول مدیران و تصمیم‌گیران پاسخ سریع و قاطع به مسائل است تا بتوانند محیط را به ثبات نسبی برسانند و از شرایط بحرانی خارج کنند. دقت کنید در اینجا به دنبال بهترین راه‌حل نیستیم، بلکه فقط چیزی که بتواند مقداری شرایط را ثابت کند. اقدام در این فضا مانند الگوی حرکت خفاش هاست. آنها صدا تولید می‌کنند، بازتاب برگشتی صدا را دریافت و تحلیل کرده و متناسب با آن جهت‌‌‌یابی و حرکت می‌کنند. بنابراین برخلاف تمام محیط‌‌‌های اول تا سوم، فرآیند تصمیم‌گیری در محیط‌های پر آشوب با اقدام شروع می‌شود، بعد از اقدام می‌توانیم درک نسبی به محیط پیدا کنیم (آموزش حین عمل) و در نهایت و پس از ثبات نسبی پاسخ بهتری به مساله بدهیم. به همین جهت راه‌‌‌حلی که ارائه می‌‌‌دهیم بهترین راه‌حل یا راه‌حل خوب نیست، یک راه‌حل بی‌نظیر و بی‌سابقه است که قبلا نمونه آن مشاهده نشده است. به عنوان مثال‌‌‌هایی از این نوع محیط‌‌‌ها می‌توان به فرماندهان و سربازان در شرایط جنگی، هدایت کشتی در دریای توفانی، سالم فرود امدن هواپیما در شرایط اضطراری و نقص فنی، مدیریت دارایی در بازارهای مالی پر تلاطم بین‌المللی در شرایط بحران‌های بزرگ و … اشاره کرد. در محیط پنجم، این ویژگی‌‌‌ها به حداکثر خود می‌‌‌رسند و سردرگمی گریبان مدیران و رهبران سازمانی را می‌گیرد. آنها باید به سرعت تشخیص دهند که با کدام محیط مواجهند و چه رویکردی برای تصمیم‌گیری و اقدام باید اتخاذ کنند.

حوادث دایچی از نگاه کانوین

چارچوب کانوین، دیدگاهی انعطاف‌‌‌پذیر ارائه می‌دهد که بتوان شرایط مبهم و نامشخص را نگریست. در حادثه فوکوشیما، تصمیم‌گیرنده شاید تا چند دقیقه یا چند ده دقیقه، حتی از اصابت سونامی‌‌‌ها به نیروگاه اطلاع نداشته است. با این حال، پس از اطلاع و گذشت مدت زمانی، به جست‌وجو، کسب اطلاعات، مشاهده و واکنش متعاقب پرداخت و تیمی فانوس‌‌‌ به دست را در تاریکی و محیط احتمالا آلوده به تشعشعات رادیواکتیو به ساختمان راکتور ۱ فرستاد. یوشیدا، مدیر نیروگاه همچنین تصمیم گرفت که از تزریق آب دریا برای خنک کردن راکتور استفاده کند. چنین اقدام غیراصولی و بی‌‌‌سابقه‌‌‌ای به‌رغم خطراتش، این احتمال را می‌‌‌داد که با خنک کردن راکتورها بتوان شرایط بحرانی را به شرایطی قابل مدیریت‌‌‌تر تقلیل داد. در پایان، نتوانستند مانع از ذوب راکتور شوند و با آنکه نتیجه به وخامت فاجعه چرنوبیل نبود، میزان آلودگی رادیواکتیو ۱۰۰ برابر بمباران هیروشیما شد. رویکرد او را می‌توان بر اساس چارچوب کانوین بررسی کرد؛ جایی که لازم بود اقدامی سریع صورت گرفته، اثرات آن بررسی شود و سپس اقدام بهتری صورت گیرد. او با آنکه تزریق آب دریا به راکتور۱ می‌توانست پیامدهای سنگین و غیرقابل جبرانی برای جایگاه حرفه‌‌‌ای‌‌‌اش داشته باشد، مجبور و مسوول چنین اقدام سریعی بود.

گسترش رهبری سازمانی

اقدامات بحرانی، اغلب بی‌‌‌سابقه و خاص هستند. به عبارت دیگر، سبک گسترده‌‌‌تری از رهبری نیاز است. برای من، این سبک گسترده‌‌‌تر رهبری در زمان بحران به معنای نشان دادن انعطاف‌‌‌پذیری است. در شرایطی که تغییرات محیطی بیش از همیشه شده است، لازم است که رویه‌‌‌ها انعطاف‌‌‌پذیرتر شده و کارکنان به سمت پویایی و چابکی بیشتر حرکت کنند. ما باید به‌‌‌دنبال راه‌‌‌هایی برای حضور فعالانه‌‌‌تر کارکنان باشیم و این مساله بیش از همیشه اهمیت یافته است. آنها باید قدم پیش بگذارند و اسیر شرایط نشوند. اما انعطاف‌‌‌پذیری یک جاده دوطرفه است. ضمن آنکه کارکنان باید نیاز خود به کمک را بیان کنند و به‌‌‌دنبال راه‌‌‌حل‌‌‌هایی برای مشکلات موجود باشند، رهبر سازمان نیز باید فعالانه شرایط را پیش‌بینی کرده و برای حل مشکلات بالقوه چاره‌‌‌اندیشی کند. هدف بزرگ‌تر، تشویق تمام افراد (از جمله تیم مدیریت ارشد) به تبدیل چالش‌ها به فرصت است. چنین اقدامی دو مزیت بزرگ دارد: نخست آنکه کارکنان، احساس درماندگی و اسیر تقدیر بودن نخواهند کرد و با روحیه بیشتر به‌‌‌دنبال راه‌‌‌حل مشکلات برمی‌‌‌آیند. برای کسب و کار شما هم این مزیت را خواهد داشت که از دایره فعالیت‌های متداول خود خارج شده و به‌‌‌دنبال راه‌‌‌حل‌‌‌هایی نوآورانه، جدید و خلاقانه خواهید گشت که ممکن است از روش‌های قدیمی انجام کارها بسیار موثرتر باشد؛ راه‌‌‌حل‌‌‌هایی که در شرایط عادی ممکن بود کشف نشوند. نگرش صحیح و مثبت نیز به سلامت ذهنی شما در محل کار و حتی زندگی شخصی کمک خواهد کرد. باید روی کارهایی که می‌توان انجام داد، تمرکز کرد؛ نه محدودیت‌ها و کارهایی که نمی‌توان انجام داد. همچنین در طول تجربیات کاری خود به این نتیجه رسیده‌‌‌ام که قرار دادن کسب و کارها در کنار جامعه، تفاوت بزرگی در طرز نگاه کارکنان ایجاد خواهد کرد. ما در دوران کرونا، کارکنان خود را تشویق کردیم که مسوولیتی اجتماعی هم بر عهده بگیرند. این مسوولیت می‌توانست شامل کمک مالی، کار داوطلبانه، مشارکت در گروه‌‌‌های اجتماعی یا اهدای غذا به نیازمندان باشد.

خلاصه

آموزش‌‌‌های مدیریت و مهندسی احتمالا باید جامع‌‌‌تر شده و مواجهه با شرایط بحرانی شدید را بیش از پیش بررسی کنند. همواره سرگذشت یک کسب و کار مطابق عمر معمول زنگوله‌‌‌ای شکل اتفاق نمی‌‌‌افتد و گاهی شرایطی پدید می‌‌‌آید که یا امکان بقا را از بین می‌‌‌برد یا دست‌‌‌کم آسیب‌‌‌های جبران‌‌‌ناپذیری به جای می‌‌‌گذارد. مدیران و رهبران سازمانی باید الگوی ۵ موج صحیح آگاهی بیشتری نسبت به بحران‌های احتمالی پیش‌‌‌روی خود نیز به دست آورند. شیوه مواجهه و واکنش به این بحران‌ها، بستگی به سطح پیچیدگی آنها دارد. در شرایطی که بحران شدید است، استفاده از چارچوبی مانند کانوین می‌تواند به مهار پیچیدگی و آشوب محیط کمک کند. در الگوی ۵ موج صحیح چنین شرایطی می‌توان با بررسی محیط یا اقدام آغاز کرد، نتایج را بررسی و با استفاده از این بازخورد، واکنش بهتری داشت.

همه‌گیری کووید-۱۹ یکی از مواردی بود که‌میلیون‌‌‌ها سازمان و رهبران آنها را به واکنش و اقدام متناسب واداشت؛ واکنش‌‌‌ها و اقداماتی که ممکن بود غیرعادی تلقی شوند و احتمال موفقیت متغیری داشتند. استفاده از چارچوب‌‌‌هایی مشابه آنچه توضیح داده شد، به رهبران سازمان کمک می‌کند که محیط بحرانی را محدود سازند و راه‌‌‌ برون‌‌‌رفت یا دست‌‌‌کم هدایت سازمان به شرایطی قابل مدیریت را پیدا کنند. در آن صورت، احتمال پیدا کردن یک راه‌‌‌حل بالقوه افزایش می‌‌‌یابد. سازمان‌ها می‌توانند از تحلیل شرایط گذشته درس بگیرند ولی استفاده از مدل‌‌‌های چندگانه برای مدیریت شرایط بحرانی مانند استفاده از لنزهایی انعطاف‌‌‌پذیر و دستیابی به درس‌‌‌هایی است که سازمان‌های ما را حفاظت کرده و فردایی بهتر را تغذیه می‌کند.